蒙牛乳業(yè)有限公司宣布其截至2006 年6 月30 日的中期業(yè)績(jì)：上半年業(yè)務(wù)表現理想，收入上升58.7%，達到人民幣75.464億元，液體奶市場(chǎng)的占有率已經(jīng)達到30%左右，國內排名第一。這份半年報讓投資界更為欣喜的是，蒙牛在國內乳品行業(yè)利潤整體下滑的大趨勢下，上半年凈利潤增長(cháng)39%，達到3.434 億元人民幣，毛利率由22.4% 增至23.3%。業(yè)績(jì)公布后，巴黎銀行、花旗集團（Citigroup）分別將蒙牛的股票評級從持有和賣(mài)出上調為買(mǎi)進(jìn)，美林（Merrill Lynch）維持了買(mǎi)進(jìn)評級，并將其股價(jià)目標上調了27%，至13.23 港元。

面對如此佳績(jì)，蒙牛集團首席財務(wù)官姚同山表示，這主要是因為蒙牛調整了產(chǎn)品結構，淘汰了低附加值產(chǎn)品、增加了高附加值產(chǎn)品。

蒙牛之所以能夠準確地對3大產(chǎn)品線(xiàn)（液態(tài)奶、冰淇淋、奶品）、數百種產(chǎn)品做出準確的效益評定，調整產(chǎn)品結構，除了在營(yíng)銷(xiāo)上成功地對消費人群進(jìn)行了有效鎖定外，還在對單一產(chǎn)品的效益管控有著(zhù)獨到之處?！拔覀儾](méi)有一味地單純強調低成本，我們強調的是投入產(chǎn)出效益?！币ν降莱隽嗣膳３杀竟芾淼木?。

單品成本管理

近幾年來(lái)，我國許多乳品企業(yè)比較重視發(fā)展速度，卻不太注重經(jīng)濟效益，重視市場(chǎng)占有率，忽視銷(xiāo)售利潤率，以至于產(chǎn)量增加、銷(xiāo)售收入提高，盈利水平卻在降低。據國家統計局的資料顯示，我國乳制品行業(yè)的銷(xiāo)售收入利潤率2002年是6.8%，2003年是6.1%，2004年是5.4%。按企業(yè)所有制劃分，外商投資的乳制品企業(yè)在2004年的銷(xiāo)售收入利潤率是8.85%，集體企業(yè)是3.38%，私營(yíng)企業(yè)僅為1.98%按企業(yè)規?？?，大中型企業(yè)為5.57%，小型企業(yè)為5.28%?？梢钥闯?，我國乳品企業(yè)的規模效益并未得到發(fā)揮，大型企業(yè)的盈利水平同小型企業(yè)并沒(méi)有明顯差距。

這幾年，外界眼里的蒙牛多是它的“超級營(yíng)銷(xiāo)”——通過(guò)楊利偉、超級女生形象代言人獲得良好的品牌效應和產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，少有人關(guān)注蒙牛還在積極打造自己的內功?！捌髽I(yè)要迅速發(fā)展，蒙牛需要做的事很多，保證奶源、了解目標消費者需求、做好市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、保證產(chǎn)品質(zhì)量，因此我們在中間環(huán)節一定要保證企業(yè)運轉的健康環(huán)境?！币ν綇娬{。很多同行還在困惑是要“銷(xiāo)量”還是要“利潤”時(shí)，蒙牛已經(jīng)開(kāi)始一箭雙雕。

每年，蒙牛都會(huì )投入銷(xiāo)售收入的7%~8%的資金用于新產(chǎn)品研發(fā)。每年，近百種新上市的產(chǎn)品，包括液態(tài)奶、冰淇淋或其他奶產(chǎn)品，如奶片、奶酪等的“去”與“留”，在產(chǎn)的約170種液態(tài)奶產(chǎn)品、二三百種冰淇淋產(chǎn)品等淘汰與否都有著(zhù)嚴格的參考投入產(chǎn)出比數據。那種僅憑簡(jiǎn)單的市場(chǎng)試銷(xiāo)、粗放的消費者反饋的做法3年前就被蒙牛逐步棄用，而被科學(xué)的成本核算所取代。目前，這套投入產(chǎn)出比方法仍在不斷完善之中。

如今，蒙牛的每種產(chǎn)品都進(jìn)行著(zhù)嚴格的監控和成本核算，其成本核算能細到單一產(chǎn)品。通過(guò)單一產(chǎn)品與標準配方下的成本數據比較，管理者能監控到生產(chǎn)投料環(huán)節是否有浪費現象。通過(guò)單品量本利分析，蒙牛能快速而準確地知道哪種產(chǎn)品盈利、哪種產(chǎn)品不掙錢(qián)，從而為銷(xiāo)售定價(jià)和產(chǎn)品生產(chǎn)提供決策依據，主動(dòng)地調整研發(fā)、銷(xiāo)售等各環(huán)節策略。

據蒙牛的內部人士透露，外界往往認為越貴的產(chǎn)品利潤越高，但是蒙牛人通過(guò)投入產(chǎn)出比方法進(jìn)行的分析測算發(fā)現，有些價(jià)格非常便宜的產(chǎn)品，如零售價(jià)5角的冰淇淋的利潤可能比賣(mài)2元錢(qián)的產(chǎn)品還高?！霸蚝芏?，比如低價(jià)產(chǎn)品銷(xiāo)售量大，其單位原材料的采購成本、單品運輸成本等都會(huì )隨之降低?！?/p>

蒙牛新開(kāi)發(fā)出的且非常暢銷(xiāo)的高檔牛奶“特倫蘇”和“奶爵6 特乳”就是其運用投入產(chǎn)出比方法，進(jìn)行價(jià)格定位和市場(chǎng)定位的兩種產(chǎn)品。

姚同山之所以反復強調蒙牛追求的不是一味的低成本，而是投入產(chǎn)出效益，這是因為，投入產(chǎn)出比效益體系與單純的低成本管理有著(zhù)明顯的區別。比如，投入產(chǎn)出比效益體系是對產(chǎn)品從成長(cháng)期、導入期、成熟期及消費期整個(gè)生命周期的監控。在每個(gè)階段，蒙牛內部有相應的考核指標，對于沒(méi)有達到目標的產(chǎn)品要先進(jìn)行改進(jìn)，改進(jìn)后還無(wú)法達標就會(huì )遭到淘汰。此外，蒙牛不是單獨用產(chǎn)品成本作為考核產(chǎn)品是否成功的指標，管理層還要看產(chǎn)品的效益、毛利率、凈利率指標，并且根據產(chǎn)品在各生命周期階段的規律，制定科學(xué)的指標。

IT打底

沒(méi)有IT工具的介入，蒙牛幾乎無(wú)法實(shí)現精細化成本核算。蒙牛從2002 年10 月開(kāi)始實(shí)施金蝶K/3ERP系統，其成本核算體系一下子從手工過(guò)渡到財務(wù)管理信息化?！?002年之前，在原有的財務(wù)管理體系下，我們的成本核算非常粗放，財務(wù)工作大部分是手工作業(yè)?！倍?001 年時(shí)，蒙牛的年銷(xiāo)售收入已經(jīng)達到7.24億元人民幣了，人工方式顯然支撐不了蒙牛持續發(fā)展?，F在基于信息化平臺，蒙牛財務(wù)部每月會(huì )按單品歸集各項成本。首先車(chē)間要依據配方和指定的日生產(chǎn)任務(wù)量，配置料液。這得根據配方?jīng)Q定配什么料、配多少。由車(chē)間來(lái)統計每天生產(chǎn)每個(gè)產(chǎn)品需要的料，當天就做出相關(guān)單據和報表。這就形成了單品成本的直接材料費用。其次核算人工成本，根據計件工資或固定崗位工資，還有其他日常費用進(jìn)行計算，即依據每條線(xiàn)生產(chǎn)何種產(chǎn)品、需要投入的人員和工時(shí)計算。第三部分是燃料動(dòng)力費，即耗用的水電氣等。每條生產(chǎn)線(xiàn)上都有統計水電氣的儀表，每個(gè)產(chǎn)品的燃動(dòng)都可以通過(guò)這些儀表，把當天耗用量統計出來(lái)，再由財務(wù)部歸集到單品成本上。而其他共耗性費用，則是在月底核算時(shí)，按既定公式和比例分攤到單品中去，這樣所有單品的成本費用都計算。最后，蒙牛的財務(wù)部門(mén)會(huì )通過(guò)財務(wù)管理系統的成本管理模塊，按日統計出單品成本，每個(gè)月末再精細核算出單品成本。由于成本數據的及時(shí)性和準確性得到了保障，為分析決策提供了支持。

蒙牛集成化財務(wù)管理系統的一大特點(diǎn)是，大多數憑證無(wú)需財務(wù)人員手工錄入，而是根據業(yè)務(wù)系統中的業(yè)務(wù)單據（如銷(xiāo)售發(fā)票、產(chǎn)品入庫單等）自動(dòng)生成。這樣不僅減輕了財務(wù)人員工作量，更重要的是財務(wù)數據與業(yè)務(wù)數據能集成共享，從財務(wù)憑證數據能一路追溯到業(yè)務(wù)數據。目前，蒙牛全集團擁有統一的辦公自動(dòng)化平臺，各分子公司也都已經(jīng)或正在建設采購、銷(xiāo)售、物流等IT系統 。隨著(zhù)這些業(yè)務(wù)系統的進(jìn)一步整合，蒙牛決策層對整個(gè)企業(yè)的成本管控將會(huì )更加得心應手。

“管理會(huì )計系統將我們集團每個(gè)產(chǎn)品的量本利關(guān)系匯總表現出來(lái)，獲得這些信息，我們就可以進(jìn)行財務(wù)分析?！泵膳Ｐ畔⒐芾聿繌埥≌f(shuō)。

在IT 工具的支持下，蒙牛的財務(wù)信息及時(shí)性大大提高。蒙牛從2002年16.68億元的銷(xiāo)售規模發(fā)展到目前100 多億元的規模，集團總部的財務(wù)管理人員并沒(méi)有大幅度增加。原來(lái)，集團財會(huì )報表合并工作在利用Excel的情況下，需要10天勉強才能完成，目前財務(wù)人員可以在寬松的狀態(tài)下提前3 天完成。

更重要的是，工具的提升使得蒙牛的財務(wù)部門(mén)與企業(yè)戰略結合得更為緊密?！皹I(yè)務(wù)部門(mén)提出新產(chǎn)品、新品類(lèi)的市場(chǎng)預測、產(chǎn)生的效益和未來(lái)的發(fā)展前景，我們把這一些資料通過(guò)財務(wù)評估，使之定量化，再用投入產(chǎn)出比指標實(shí)現對產(chǎn)品全壽命過(guò)程的評價(jià)、監控，最后做出結論報告?！币ν奖硎?。根據蒙牛特有的評價(jià)系統，它會(huì )在評價(jià)報告的基礎上，不斷調整企業(yè)策略，包括銷(xiāo)售、研發(fā)、生產(chǎn)布局等各種策略，產(chǎn)品的利潤率也由此得到保證和提升。

嚴格考核

在蒙牛的投入產(chǎn)出指標體系中，除了產(chǎn)品外，人也是一個(gè)非常關(guān)鍵的考核對象?！皼](méi)在蒙牛呆過(guò)的人，根本體會(huì )不到我們的考核制度有多么嚴格！”一位到蒙牛工作1年多的中層經(jīng)理深有感觸地說(shuō)。

熟悉蒙牛的人都知道，蒙牛的考核制度名目很多，且非常嚴格。比如職工在廠(chǎng)區走路必須走在人行道上，不準在汽車(chē)道上行走。但也正是這些涉及面廣而細的制度，使得蒙牛的任何目標都能夠落實(shí)到位，投入產(chǎn)出指標也能發(fā)揮效果。

“我們并沒(méi)有一味地單純強調低成本，我們強調的是投入產(chǎn)出效益?！币ν降莱隽嗣膳３杀竟芾淼木?。

蒙牛集團總部信息中心會(huì )對財務(wù)辦公系統安全與否按每月或季度進(jìn)行考核，包括檢查網(wǎng)絡(luò )運行狀況、辦公系統是否感染了病毒、安全性如何。此外，還有很多績(jì)效部門(mén)會(huì )從不同點(diǎn)和不同層面做相關(guān)考核，以確保制度和流程落實(shí)。其中，最廣泛、最嚴格的當屬OEC考核制度，全蒙牛集團數萬(wàn)名員工，上到總裁下到車(chē)間工人，沒(méi)有人能夠繞過(guò)OEC。OEC 是英文Overall Every Control Clear的縮寫(xiě)，即全方位地對每天、每人、每件事進(jìn)行清理、控制。OEC 管理是海爾流程再造和信息化建設的重要基礎，它不僅要求組織所有的員工必須按規定的內容、時(shí)間、標準完成每一天的工作，而且還要求每個(gè)人每天都要以創(chuàng )新的態(tài)度做好每一件事，每天都要有所改進(jìn)或創(chuàng )新;同時(shí)，每個(gè)人每天的工作都有人按時(shí)檢查、考核和驗收。

在考核的壓力下，2002 年蒙牛的財務(wù)人員，為了保證工作萬(wàn)無(wú)一失，用整整3 個(gè)月的時(shí)間，手工記賬與電腦記賬并行。當時(shí)，財務(wù)人員的工作量可想而知，那時(shí)業(yè)務(wù)量最大的液體奶本部和冰淇淋本部的財務(wù)人員更不知在公司熬過(guò)多少夜。在前期的努力和經(jīng)驗積累下，蒙牛位于全國40 多家的分子公司、工廠(chǎng)，很快便實(shí)施完成了財務(wù)系統。2005年上半年，財務(wù)部門(mén)成功地將具有蒙牛特色的管理會(huì )計體系移植到了信息系統；2006年，貫穿核算業(yè)務(wù)的結算中心系統全面運行。

據了解，在信息系統的不斷完善中，蒙牛新的預算管理體系可以將預算費用控制降低10%左右，因為蒙牛的預算管理不僅是預算編制的過(guò)程，更是在事中通過(guò)信息系統及時(shí)進(jìn)行預算監控，有效地根據預算評估業(yè)務(wù)發(fā)生的合理性，從而合理控制各項費用開(kāi)支，降低運營(yíng)成本。

依照蒙牛的遠景目標，它將于2010年前進(jìn)入全球乳業(yè)20 強。但要實(shí)現這一目標，蒙牛乳業(yè)的銷(xiāo)售額需要大大提高，目前這些乳品巨頭的年收入至少也有50億美元，比蒙牛2005年的13.6億美元高出3倍多。正所謂大錢(qián)不是省出來(lái)的 ，而是掙出來(lái)的 。這樣的管理思路可能會(huì )幫助蒙牛順利地實(shí)現它的戰略“野心”。